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Mittwoch, 8. Februar 2017

Von Frühstücksdirektoren und trojanischen Pferden



Beitrag
Dr. Stefan Birk, Auditor der berufundfamilie Service GmbH

Schock für viele Führungskräfte: Es ist Mittwoch später Vormittag und keiner der Untergebenen ist da. Zum Führen fehlen die Mitarbeiter und an Meetings ist auch nicht zu denken. Es kommt zum Äußersten: Die Führungskraft muss inhaltlich arbeiten! Ein Szenario, das hartgesottene Manager schon nervös machen kann.


Gesprächsbedarf und keiner mehr da? 
Flexibilisierung weicht Präsenzpflicht auf
(©berufundfamilie Service GmbH, Marcel Coker)
Kürzlich beschwerte sich der Abteilungsleiter einer großen Stiftung, dass seine Mitarbeiter nie persönlich anwesend sind (wenn er zufällig mal da ist und sie im Office sucht)? Da ist er nun nach vielen harten Jahren auf der Arbeitsebene die Karriereleiter heraufgefallen und könnte endlich mal Leute managen. Und jetzt ist keiner mehr da!

Die Antwort des Managers auf die Frage nach dem Grund für die gähnende Leere war ebenso verblüffend wie einleuchtend: Man sei (gerade als politische Stiftung) eben sehr weit gekommen mit dem Familienbewusstsein. Und das merke man eben jetzt, da eine Vielzahl von Mitarbeitern/innen die Möglichkeiten der Flexibilisierung nutze. Und nein, ehrlicherweise könne man nicht sagen, dass dadurch die Ergebnisse der Mitarbeiter schlechter würden. Es sei eben nur schwerer für ihn selbst geworden.

Arbeit der Zukunft durch die Hintertür

Da stecken jetzt zwei interessante Themen drin. Einerseits haben Unternehmen, die sich auf das Thema Familienbewusstsein einlassen (und sich möglicherweise sogar offiziell zertifizieren lassen), einen großen Schritt in Richtung #newwork oder Arbeit der Zukunft gemacht. Und das ohne es explizit auf der Agenda zu haben. Man könnte also davon sprechen, dass diese Unternehmen mit den familienbewussten Maßnahmen ein „Trojanisches Pferd“ in ihre Organisationen hineingeschoben haben, aus dem dann in der Folge eine Idee zur Flexibilisierung nach der anderen heraussteigt. Das führt nicht selten zu einer starken Aufweichung der Präsenzpflicht, zu modernen Arbeitszeitregelungen und einer Reihe anderer Formen der Flexibilisierung.

Aber nicht nur die sichtbaren Veränderungen sind relevant, es tut sich auch etwas unter der Oberfläche der Organisationen. Es ändert sich nämlich dadurch auch die Arbeitskultur. Ist es erst einmal anerkannt, dass man zugunsten der Familie Auszeiten nehmen oder seine/ihre Arbeitszeit anpassen kann und erleben gleichzeitig alle, dass das nicht unmittelbar zum Untergang der Organisation führt, dann ist man in einem neuen „Arbeits-Paradigma“ angekommen.

Statussymbole sind gefährdet

Das zweite interessante Thema hat damit zu tun, dass es für das Management schwerer geworden ist. So mancher Abteilungsleiter wird sich heute wohl oft wie ein „Frühstücksdirektor“ fühlen. Die älteren unter uns wissen was gemeint ist: In jedem Unternehmen gab es früher Leute, die zwar hierarchisch relativ weit oben angekommen waren, aber aus irgendeinem Grund in Ungnade gefallen waren. Untrügliches Kennzeichen: sie hatten keine ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter mehr. Der Grad der Relevanz war (und ist es heute noch vielfach) ablesbar an der Anzahl der Mitarbeiter über deren Zeit und Aufgaben man bestimmen kann (und denen man Urlaubsgenehmigungen unterschreiben muss, wenn sie nicht im Büro sein wollen). Wer jemals einem Frühstücksdirektor begegnet ist, versteht, dass man vor den Kollegen nicht als solcher dastehen möchte. Wenn sich mit den organisatorischen Maßnahmen die Kultur nicht weiterentwickelt, sieht man also aus wie ein Verlierer.

Fazit: Gesamtheitliche Sicht ist nötig!

In Unternehmen, die durch familienbewusste Maßnahmen die Arbeitsformen weiterentwickeln, muss sich nicht automatisch die Führungskultur mitentwickeln. Tut sie das nicht, kommt es zwangsläufig zu Spannungen. Und diese bergen durchaus die Gefahr, dass sich die Leistungen der Organisation verschlechtern. Es ist also unumgänglich in Unternehmen auch an Führungskultur, -struktur und -prozessen zu arbeiten. Man muss also eine gesamtheitliche Sichtweise einnehmen. Und das ist sicherlich weitaus schwieriger als einzelne, isolierte Maßnahmen zum Familienbewusstsein auf den Weg zu bringen.




(©privat)

Dr. Stefan Birk ist Experte für die Vereinbarkeit von Erwerbs- und Privatleben und als Auditor für die berufundfamilie Service GmbH in Mecklenburg-Vorpommern aktiv. Er beschäftigt sich auch wissenschaftlich mit der „Arbeit der Zukunft“ im Rahmen seiner Tätigkeit als Vorstand des ifaz – Institut für Arbeitsdesign und Zukunftstechnologien e.V.. Er ist verheiratet und hat drei Kinder.













Mittwoch, 25. Januar 2017

Stark: Empowerment als Lösungsansatz für mehr Chancengleichheit von Frauen in Unternehmen


Beitrag von
Dr. Brigitte Waffenschmidt, Auditorin der berufundfamilie Service GmbH

Seit geraumer Zeit begegnet mir bei meiner Beratungs- und Lehrtätigkeit vermehrt der Begriff „Empowerment“. Er tauchte zum ersten Mal im Zusammenhang der Wirtschafts- und Finanzkrise im Jahre 2008 auf. Denn durch das Versagen der Finanzmärkte war die Zahl der absolut armen Menschen rasant angestiegen. Betroffen waren und sind – wieder einmal – in erster Linie Frauen, insbesondere in den Ländern der Dritten Welt. Als strategischer Lösungsansatz für mehr Chancengleichheit für Frauen in Entwicklungsländern wurden „Empowerment-Konzepte“ vorgestellt, die an die Stelle der herkömmlichen Entwicklungshilfe treten sollten.

Weibliche Eigenkompetenz

Aus diesem Ursprung wurde „Empowerment“, das heute am treffendsten mit „Eigenkompetenz“ übersetzt werden könnte, zu einem Fachbegriff für strategisches Management, bei dem es um die selbstbewusste Durchsetzung und Verwirklichung von spezifischen Fraueninteressen und ‑gesichtspunkten in Unternehmen geht.

Auf mich kommen in zunehmendem Maße Führungskräfte und Personalleiter mit der Frage zu, ob und wie Empowerment als Instrument anzuwenden sei, um ein Umdenken zu der Frage anzustoßen, wie spezifisch weibliche Talente und Potentiale erkannt und gestärkt werden können.

Erfahrung aus dem audit berufundfamilie

Aus meiner Erfahrung ist eine unterstützende Unternehmenskultur die Grundvoraussetzung für gelebtes „Empowerment“. Dazu gehören die Maßnahmen der lebensphasenbewussten Personalpolitik aus den acht Handlungsfeldern des audit berufundfamilie, die Frauen ermutigen und bewegen, eigene Führungsvisionen selbst aktiv zu gestalten. Hierzu gehören aber auch die Erkenntnis und deren Umsetzung, dass Problemlösungen nicht nur im Nacheifern von Männern zu sehen sind, sondern aus eigenen Potentialen entwickelt werden können.

Auf meinem Bildungs- und Berufsweg habe ich mit Empowerment beste Erfahrungen gemacht bis hin zu der Erkenntnis, dass sich die beruflichen Anforderungen und ein ausgeprägtes Familienleben nicht konkurrierend gegenüberstehen müssen, sondern dass die zu versorgende Familie eine der Energiequellen beruflichen Fortkommens sein kann, wenn sie als Bereicherung und nicht als Belastung empfunden wird.


(©privat)
Dr. Brigitte Waffenschmidt ist Personal- und Organisationsberaterin, Auditorin der berufundfamilie Service GmbH und Dozentin am Campus M21 in Nürnberg. Sie ist verheiratet und hat drei Kinder im Grundschulalter.