Posts mit dem Label individualisierte Personalpolitik werden angezeigt. Alle Posts anzeigen
Posts mit dem Label individualisierte Personalpolitik werden angezeigt. Alle Posts anzeigen

Freitag, 29. April 2016

Der Tag der Arbeit in Zeiten des flexiblen Arbeitens

Er fällt in diesem Jahr auf einen Sonntag: der Tag der Arbeit. Das ist für einen Großteil von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aber auch schon alles, was sie aktuell mit dem 1933 in Deutschland eingeführten Feiertag verbinden. Dabei passt seine Historie bestens zu der momentanen Entwicklung in der Arbeitswelt: eine Welt, in der zwischen Regelarbeitszeiten und flexibler Arbeitszeitgestaltung hin und her diskutiert wird.

Was sagt uns die Historie? Die Vorläufer des Tags der Arbeit finden sich zu Ende des amerikanischen Bürgerkriegs, als Gewerkschaften zum ersten Mal die Einführung eines Acht-Stunden-Tags forderten. Bis dahin wurde in US-amerikanischen Unternehmen zehn bis 13 Stunden gearbeitet. Mit dem Generalstreik am 1. Mai 1886 verliehen die Gewerkschaften der Forderung nach einem Acht-Stunden-Tag bis heute Nachdruck. 

Flexible Arbeitsorganisation

Feste Arbeitszeiten und Präsenzkultur gehörten seitdem zu den Rahmenbedingungen unseres Arbeitsalltags. Doch davon rücken wir langsam ab – zumindest dort, wo Vor-Ort-Aktivitäten nicht zwingend notwendig sind. Ein Stück weit geht das mit dem Megatrend der Individualisierung einher. Menschen wünschen sich per se, ihr Leben – und damit auch ihre Arbeit – stärker eigenständig gestalten zu können. Mehr kurz- und langfristige Möglichkeiten der flexiblen Arbeitsorganisation werden von Beschäftigten gewünscht – und das unabhängig von ihrer Berufs- und Lebensphase sowie ihrem individuellem Lebensentwurf.


Studie "Vereinbarkeit 2020": Flexibles Arbeiten im Sinne der Individualisierung


Das belegt die Studie „Vereinbarkeit 2020“, die wir in Zusammenarbeit mit dem IBE, Fachhochschule Ludwigshafen, durchgeführt haben.[1] Flexibles Arbeiten bietet Beschäftigten die Möglichkeit, ihrem physischen und mentalen Rhythmus besser entsprechen zu können. Aber mehr noch: Es eröffnet bessere Chancen auf eine Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben.

Arbeitszeit selbständig gestalten?

Gefragt ist zum einen mehr Flexibilisierung bei der Arbeitszeit. Beschäftigte möchten das Vertrauen von Vorgesetzten erhalten, ihre Aufgaben zeitlich in Eigenregie führen zu können. Dabei hat das Ziel die oberste Priorität: Das Ergebnis muss stimmen. Wenn etwa eine Präsentation zu Ende der Woche fertig sein soll, ist es unerheblich, ob diese vorab zwischen 8 und 17 Uhr erstellt wird oder ob andere Zeiten für die Erarbeitung gewählt werden.

Arbeitsort frei wählen?

Und auch wo diese Arbeit erbracht wird, ist nicht unbedingt entscheidend. Das Büro muss nicht der beste Ort sein, wenn es um kreative Arbeiten geht oder aber Aufgaben, die erhöhter Konzentration bedürfen. Texte etwa gelingen oft im Home Office besser als in einem mit Kolleginnen und Kollegen gefüllten Büroraum.  

Flexible Führungskräfte

Für die über 1.000 Befragten der berufundfamilie-Studie zählt zu den wichtigsten Erwartungen an eine Führungskraft, dass sie die Selbständigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert. Selbständigkeit ankurbeln und zugleich gewünschte Arbeitsergebnisse einfahren – dies ist ein besonderer Spagat für Führungskräfte. Sie sind per se gefordert, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Vertrauen in ihre eigene Arbeitsweise zu schenken. Gleichzeitig müssen sie Arbeitsabläufe managen, Ziele genauestens definieren, klar kommunizieren – auch mit Einsatz neuster Technik – und auf Leistungs- und Erfolgskontrollen setzen. Je selbständiger Beschäftigte sind, umso schwieriger scheinen diese Aufgaben. Scheinen! Es bedarf eines Flexibilitätsmanagements und dessen A&O ist die Kommunikation – die fortlaufende Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über Projekte, ihre Ziele, ihre Stufen, ihre Erreichbarkeit usw. Vielleicht lernen Führungskräfte so sogar einen bewussteren Umgang mit den Beschäftigten als dieser in der Acht-Stunden-Regelarbeitszeit und der Vor-Ort-Präsenz momentan gegeben ist.

[1] „Vereinbarkeit 2020 – eine Studie zu familien- und lebensphasenbewusster Personalpolitik im Zeitalter der Individualisierung“, berufundfamilie Service GmbH in Zusammenarbeit mit dem IBE, Fachhochschule Ludwigshafen, 2015, siehe www.vereinbarkeit2020.berufundfamilie.de

Freitag, 22. April 2016

Fachforum zur Studie „Vereinbarkeit 2020“: Warum Mitarbeiterin A nicht wie Mitarbeiter B entscheidet (Teil 2)


Fachforum zur Studie „Vereinbarkeit 2020“:
Vereinbarkeit von Beruf und Familie – Lösungen von morgen heute gestalten


Individualisierte Personalpolitik: Der Blick in die Praxis

Fachforum zur Studie "Vereinbarkeit 2020"
am 19.04.2016 in Frankfurt

„Welche Lebensentwürfe sind in Ihrer Organisation wahrnehmbar?“ – mit dieser Frage eröffnete Oliver Schmitz, Geschäftsführer der berufundfamilie Service GmbH, den Praxisteil des Fachforums „Vereinbarkeit von Beruf und Familie – Lösungen von morgen heute gestalten“ (19.04.2016, Leonardo Royal Hotel Frankfurt). Die rund 70 Teilnehmer bestätigten, was die Studie „Vereinbarkeit 2020“ die Realität erfasst und erstmals operationalisierbar gemacht hat: Beschäftigte sind nicht über einen Kamm zu scheren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unterschiedliche Vorstellungen, wenn es um ihr Berufs- und ihr Privatleben geht. Kurzum: Sie haben unterschiedliche Lebensentwürfe. Entsprechend möchten sie auch Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben unterschiedlich ausgestaltet wissen. Flexibilisierung ist gefragt!


Individualisierte Personalpolitik: Der betriebliche Alltag

Podiumsgespräch "Lebensentwürfe - Was Beschäftigte
erwarten, was Arbeitgeber bieten"
Doch wie gehen Unternehmen damit im betrieblichen Alltag um? Davon berichteten Vertreter von drei Unternehmen, die an der Studie „Vereinbarkeit 2020“ teilgenommen hatten: Karlheinz Löw von der AOK – Die Gesundheitskasse in Hessen, Lucie Perrot von der ING-DiBa AG und Dr. Rüdiger Koch für die Merz Pharma GmbH & Co.KGaA. Zunächst einmal stehen Arbeitgeber vor der Frage: „Woher wissen wir eigentlich, welche Lebensentwürfe vorhanden sind?“ Antworten geben Mitarbeiterbefragungen, aber – und das ist viel gewinnbringender – auch das persönliche Gespräch zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten. Ganz essentiell sind anschließende Aushandlungsprozesse, in denen Beschäftigte und Vorgesetzte gemeinsam klären, wie für beide Seiten tragfähige Lösungen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben aussehen können. Beispielhaft nannten die Unternehmensvertreter den Punkt „flexible Karrierewege“: Je nach Lebensentwurf sind auch entschleunigte Karrieren in die Personalplanung mit einzubeziehen. Warum sollte ein Mitarbeiter, der für zwei Jahre aufgrund von Pflegeaufgaben in Teilzeit arbeitet, gänzlich von der Karriereplanung ausgeschlossen sein? Welche Möglichkeiten Ergebnis ich für ihn bereits während der Teilzeit, welche wenn er in Vollzeit zurückkehrt?

Deutlich wird: Es ist immer das Gespräch zu suchen. Kommunikation ist und bleibt ein fortlaufendes Themenfeld. Dazu gehört auch, den Lebensentwurf-Ansatz und das Angebot an Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben im gesamt Betrieb bekannt und für alle Beschäftigten zugänglich zu machen. Das kann über Großveranstaltungen oder Schulungen für Führungskräfte geschehen, aber auch über interne Personalversammlungen und interne Medien. Aber auch die externe Berichterstattung hilft der internen Awareness.




Individualisierte Personalpolitik: Aufgabenstellung und Herausforderungen

Sonja Lambert von der AOK Hessen brachte in ihrem Beitrag „Brücken bauen zwischen individuellen betrieblichen Belangen…“, die Herausforderungen und Aufgaben der Arbeitgeber, die eine individualisierte Personalpolitik, die Lebensentwürfe aufgreift, auf den Punkt:
  • Der Arbeitgeber muss sein Ziel klar kommunizieren: Warum setzt er auf eine individualisierte Personalpolitik? Welche Rolle spielen Lebensentwürfe und wie wird dadurch die Vereinbarkeitspolitik geprägt?
  • In die Befähigung der Führungskräfte ist zu investieren, damit diese in der Lage sind, Aushandlungsprozesse zu führen.
  • Die Führungskräfte sollte Handlungsspielräume erhalten – Spielräume, individuelle Lösungen auszuhandeln. Sie müssen aber auch die Möglichkeit haben, der Flexibilisierung Grenzen zu setzen. Wenn etwa die Wünsche eines Beschäftigten nicht mit dem Betriebsablauf vereinbar sind oder Kollegen sich ungerecht behandelt fühlen könnten, sind bessere Alternativen zu finden oder auch Absagen zu erteilen.
  • Die individualisierte Personalpolitik muss auch für Führungskräfte erlebbar gemacht werden. Sie sind Vorbilder und Botschafter innerhalb des Betriebs.
  • Die Leistungen von Führungskräften sind entsprechend wertzuschätzen. Individualisierte Personalpolitik verlangt ihnen schließlich ein besonderes Management des Spannungsfelds zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung ab.
Sonja Lambert, AOK Hessen, über die Umsetzung
einer individualisierten Personalpolitik

Beispiel für individualisierte Personalpolitik: Mobiles Arbeiten und Vereinbarkeit

Flexibilisierung hat an vielen Orten schon Einzug in den Betrieben gehalten. Ein brandaktuelles Stichwort ist hier: mobiles Arbeiten. Was das für die Vereinbarkeit bedeutet, erläuterte Erdmute Thalmann von der Vodafone GmbH am Beispiel von „Open Space“. Das Telekommunikationsunternehmen lebt mit „Open Space“ ein mobiles Arbeitsplatzkonzept, in dem auf feste Büros komplett verzichtet wird. Für die Beschäftigten ergibt sich daraus ein vielfältiges Angebot an Arbeitsplätzen und Arbeitsmöglichkeiten auf dem Campus, im Home Office oder unterwegs. Das bedeutet für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:
Erdmute Thalmann, Vodafone GmbH,
über mobiles Arbeiten
  • sowohl mehr Eigenverantwortung
  • und Flexibilität (Eine große Mehrheit der Beschäftigten gibt an, dass das mobile Arbeitsplatzkonzept die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt.)
  • als auch Rücksichtnahme.
Mobiles Arbeiten beeinflusst die Unternehmenskultur spürbar, denn die Form der Zusammenarbeit ändert sich. Das betrifft auch die Arbeit der Führungskräfte. Denn: Mobiles Arbeiten funktioniert nur dann, sich Vorgesetzte auf das Führen auf Distanz einlassen und dies managen lernen.

"Führen auf Distanz" - das ist übrigens auch Thema unserer jüngsten Pressemitteilung: